Por qué la gobernanza de los datos es, por fin, una cuestión que compete a la alta dirección

Por qué la gobernanza de los datos es, por fin, una cuestión que compete a la alta dirección

Durante la mayor parte de las dos últimas décadas, la gobernanza de datos ha permanecido relegada a un segundo plano. En muchas asociaciones, se materializaba en un comité que se reunía trimestralmente, un documento normativo que casi nadie leía y un diccionario de datos que quedaba obsoleto poco después de su publicación. La gobernanza era algo de lo que se ocupaban los departamentos de TI y de cumplimiento normativo, y normalmente solo se le asignaban fondos cuando surgía algún problema: una cuestión relacionada con la privacidad, una observación de auditoría o un informe de la junta directiva que no coincidía con las cifras financieras.

Ese enfoque se está desmoronando. No porque la gobernanza se haya puesto más de moda, sino porque ha cambiado la forma en que las asociaciones utilizan los datos. Las herramientas de inteligencia artificial, los cambios cada vez más frecuentes de plataforma y las crecientes expectativas de los consejos de administración y los socios han transformado la gobernanza, que ha pasado de ser una tarea técnica de gestión interna a una cuestión que gira en torno a si los dirigentes pueden confiar en la información que utilizan para tomar decisiones. Se trata de una cuestión que compete a la alta dirección y, cada vez más, se está tratando como tal.

Por qué la gobernanza se quedó en un segundo plano

Históricamente, la gobernanza se ha concebido como un mecanismo de control. Se trataba de restringir el acceso, aprobar cambios y documentar las políticas. Los costes eran visibles —en forma de tiempo del personal, reuniones y retrasos—, mientras que los beneficios eran, en gran medida, invisibles. Cuando la gobernanza funcionaba, no pasaba nada. Cuando faltaba, las consecuencias las asumían en silencio las personas más cercanas a los datos.

Piensa en cómo han gestionado la mayoría de las asociaciones las definiciones incoherentes. El departamento de afiliación utiliza una cifra, el de finanzas otra y el equipo de eventos una tercera. Alguien las concilia antes de la reunión de la junta directiva, anota las diferencias en notas al pie y sigue adelante. Los paneles de control toleran este tipo de inconsistencias porque hay una persona que actúa de intermediario entre los datos y la decisión, interpretando las cifras y explicando las discrepancias. La organización paga por este problema en forma de mano de obra y tiempo perdido, pero rara vez aparece como una partida presupuestaria, por lo que casi nunca recibe la atención de la dirección.

¿Qué ha cambiado?

Hay tres factores que han hecho que ese acuerdo sea más difícil de mantener.

La primera es la IA. Un asistente de IA que responde a una pregunta del personal sobre las tendencias de renovación no sabe que «miembro activo» significa algo diferente en el AMS que en la plataforma de aprendizaje. No señala la discrepancia ni llama a nadie para verificarlo. Responde, con rapidez y seguridad, utilizando cualquier dato al que tenga acceso. La persona que antes detectaba la inconsistencia ya no forma parte del proceso. Las lagunas de gobernanza que eran manejables en un entorno de elaboración de informes se hacen visibles, y a veces resultan embarazosas, en un entorno de IA.

El segundo es el ritmo del cambio. Antes, las asociaciones solían elegir un sistema de gestión asociativa (AMS) o una plataforma financiera y lo mantenían durante una década o más, y con el tiempo se iban consolidando en torno a él definiciones, soluciones provisionales y conocimientos institucionales. Eso ya no es lo habitual. Las plataformas modernas de integración y en la nube facilitan mucho más sustituir un sistema, añadir otro o trasladar datos a un nuevo entorno, y las asociaciones están aprovechando esa flexibilidad. La ventaja es real, pero cada migración, nueva integración y cambio de plataforma supone un punto en el que las definiciones pueden desviarse, los datos de los socios pueden duplicarse o quedar expuestos, y puede perderse el conocimiento de cómo funcionaban las cosas anteriormente. Sin una responsabilidad y unas normas que perduren más allá de cualquier sistema concreto, cada cambio conlleva trabajo adicional y riesgos, además del valor que se pretendía aportar. La gobernanza es lo que permite a una asociación cambiar de plataforma sin tener que empezar de cero con sus datos.

El tercero es la rendición de cuentas. Las juntas directivas toman decisiones sobre cuotas, inversión en programas y orientación estratégica basándose en datos, y esperan que esas cifras sean defendibles. Los socios esperan que su información personal se gestione de forma responsable. Cuando una herramienta de IA indica al equipo directivo una tasa de renovación y el informe financiero muestra otra, el problema ya no es técnico. Se trata de un problema de credibilidad, y los problemas de credibilidad recaen sobre el equipo ejecutivo.

La gobernanza como factor facilitador de la actividad empresarial

La forma más útil de enfocar la gobernanza no es como un conjunto de restricciones, sino como el conjunto de decisiones que permiten utilizar los datos con confianza. ¿A quién corresponde definir qué es un miembro? ¿Qué estándar de calidad debe cumplir un registro antes de que se incorpore a un informe de la junta directiva o a una herramienta de inteligencia artificial? ¿Quién puede acceder a la información confidencial de los miembros y en qué condiciones? ¿Cómo se aprueban y se comunican los cambios en las definiciones?

Un buen ejemplo comparativo es el plan de cuentas. Ningún director financiero lo considera una carga burocrática. Se trata de la estructura común que permite a una organización cerrar sus cuentas, informar a su consejo de administración, superar una auditoría y comparar el rendimiento de un año a otro. Nadie discute si los ingresos deben definirse de forma coherente en todos los departamentos. Los datos sobre socios, participación y programas merecen el mismo tratamiento, ya que impulsan decisiones de importancia comparable.

Cuando la gobernanza se diseña de esta manera, tiende a agilizar el trabajo en lugar de ralentizarlo. Los nuevos informes no comienzan con un debate sobre quién tiene las cifras correctas. Es menos probable que los proyectos piloto de IA se estanquen en la revisión de seguridad, ya que las cuestiones relativas al acceso a los datos y a su carácter sensible ya se han resuelto. Los nuevos sistemas se integran más fácilmente porque las definiciones y la titularidad a las que deben ajustarse ya existen. La gobernanza se convierte en la razón por la que la organización puede avanzar más rápido, y no en la razón por la que no puede hacerlo.

Cómo es la gobernanza moderna

La gobernanza moderna se diferencia del modelo de carpetas y comisiones en varios aspectos prácticos.

La responsabilidad recae en la empresa. Los responsables de las áreas de afiliación, formación, acreditación, eventos y finanzas son los encargados de establecer las definiciones y garantizar la calidad de los datos en sus respectivos ámbitos. El departamento de TI desarrolla y mantiene los mecanismos, pero no puede decidir por sí solo qué se entiende por «miembro inactivo» ni qué actividades de participación cuentan a efectos de la renovación. Esas son decisiones que competen a la empresa.

La gobernanza está integrada en la plataforma, no solo plasmada en papel. Las políticas que solo existen en documentos dependen de que las personas las recuerden. Las plataformas de datos modernas, incluida la pila de datos y seguridad de Microsoft que muchas asociaciones ya tienen bajo licencia, permiten aplicar la clasificación, los controles de acceso, las comprobaciones de calidad y el linaje allí donde realmente se almacenan los datos. Esto hace que la gobernanza pase de ser algo que se pide al personal que cumpla a algo que el propio entorno impone.

La IA está regulada de forma explícita. Las asociaciones necesitan decisiones claras sobre las fuentes a las que puede recurrir una herramienta de IA, qué fuentes son fidedignas en caso de conflicto, cómo se gestionan los datos de los socios y los datos personales, y cómo se revisan los resultados de la IA antes de que sirvan de base para tomar decisiones o lleguen a los socios. Es más fácil responder a estas preguntas antes de implementar una herramienta que después de que haya dado una respuesta errónea ante la junta directiva.

La gobernanza es proporcional. Intentar gestionar todos los ámbitos de todos los sistemas a la vez es la forma en que los programas de gobernanza pierden impulso. Empieza por elegir dos o tres aspectos fundamentales que gestionar a nivel organizativo. Avanza con los datos que sustentan las decisiones más importantes y amplía el alcance a partir de ahí.

Por qué forma parte del equipo directivo

El departamento de TI no es (ni debería ser) el «responsable» de la gobernanza de datos. Muchas decisiones de gobernanza que parecen técnicas son, en realidad, estratégicas. Decidir si una afiliación institucional cuenta como un miembro o como cincuenta, o si un miembro cuya afiliación ha caducado pero que sigue asistiendo a eventos está «comprometido», determina cómo entiende la organización su propio estado de salud. Elegir el nivel de acceso que debe tener el personal a los datos de los miembros es una valoración sobre la tolerancia al riesgo y la confianza de los miembros. Decidir qué sistemas son la fuente de verdad afecta a los presupuestos, las relaciones con los proveedores y las prioridades departamentales. Ninguna de estas cuestiones puede resolverse adecuadamente por un solo departamento.

También hay una razón práctica. La gobernanza no tiene un momento de inauguración. Rara vez da lugar a un lanzamiento visible, lo que la convierte en una partida fácil de recortar cuando los presupuestos se ajustan. Sin el respaldo de la dirección, tiende a posponerse hasta que el siguiente problema obligue a abordarla. Una división razonable de responsabilidades consiste en que el director general o el director de operaciones establezcan las expectativas y resuelvan las disputas entre departamentos; que el director de sistemas de información o el director técnico se encarguen de las plataformas y los mecanismos de aplicación; y que los responsables de departamento se hagan cargo de los datos de sus ámbitos. El director de sistemas de información puede sentar las bases de la gobernanza, pero no puede llevarla a cabo en solitario.

Por dónde empezar

Las asociaciones no necesitan un programa de gobernanza plurianual para empezar. Un punto de partida práctico consiste en identificar los pocos indicadores que la junta directiva realmente tiene en cuenta, como el número de socios, la retención, los ingresos por programa y la participación, y acordar una definición única y una persona responsable para cada uno de ellos. A partir de ahí, hay que identificar dónde se almacenan los datos de los socios y quién puede acceder a ellos, lo que a menudo pone de manifiesto riesgos y duplicidades que antes no eran visibles.

También resulta útil integrar la gobernanza en una iniciativa que ya esté en marcha, en lugar de lanzarla como un proyecto independiente. La sustitución de un sistema de gestión de cuentas (AMS), la migración a una plataforma de datos o un proyecto piloto de IA suponen un momento natural para establecer definiciones y responsabilidades, ya que el trabajo hay que hacerlo de todos modos. Por último, mide la gobernanza en función de los resultados empresariales: cuánto tiempo se tarda en responder a una pregunta de la dirección, cuántos ciclos de conciliación preceden a una reunión del consejo de administración y cuántas iniciativas de IA pasan de la fase piloto al uso cotidiano.

Todas las asociaciones cuentan ya con un sistema de gobernanza de datos. La cuestión es si se diseñó de forma deliberada o si simplemente se fue acumulando, moldeado por el último sistema, proveedor o miembro del personal que manipuló los datos. Durante años, un enfoque no planificado resultaba tolerable porque la gente compensaba la diferencia de forma discreta. A medida que la IA, las plataformas conectadas y las expectativas de los consejos de administración aumentan lo que está en juego, esa ya no es una suposición segura. La gobernanza se ha convertido en una decisión de liderazgo, y las asociaciones que la traten como tal estarán en una posición mucho mejor para utilizar sus datos y la IA con confianza.

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